Cuối năm 2022, Hòa Bình bước vào một giai đoạn nhiều biến động khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, kéo theo áp lực tài chính lớn và khoản lỗ lũy kế đáng kể trong giai đoạn 2022 - 2023. Ông có thể chia sẻ rõ hơn về thời điểm thử thách này và cách ban lãnh đạo đã nỗ lực chèo lái doanh nghiệp vượt qua sóng gió?

Tôi thường nói với đồng nghiệp rằng "thuận buồm xuôi gió không làm nên tay lái giỏi". Nhưng khi thực sự đứng trước cơn bão lớn nhất trong 38 năm gây dựng Hòa Bình, tôi mới thấm thía hết ý nghĩa của câu nói ấy.

Cuối 2022, chúng tôi như đang ở trong một cơn hoàn lưu khủng khiếp. Từ năm 2015 - 2020, Hòa Bình đã dồn phần lớn nguồn lực vào các dự án du lịch - nghỉ dưỡng. Đây vốn là những dự án tôi và ban lãnh đạo rất tâm đắc, bởi chúng đòi hỏi tính thẩm mỹ cao, thể hiện được năng lực kỹ - mỹ thuật mà Hòa Bình đã theo đuổi suốt nhiều thập kỷ.

Nhưng Covid-19 đã “đánh sập” mọi tính toán. Không chỉ riêng Hòa Bình, toàn ngành du lịch gần như tê liệt. Nhiều chủ đầu tư không còn khả năng thanh toán đúng hạn. Lúc này, chúng tôi đứng trước hai lựa chọn: Dừng thi công để bảo toàn tài chính, hay tiếp tục để giữ chân lực lượng lao động và hỗ trợ cho đối tác.

Tôi đã chọn con đường khó khăn hơn. Chúng tôi duy trì hoạt động không ngừng, tiếp tục thi công những dự án khách sạn, resort, condotel cho đến khi chủ đầu tư thông báo tạm ngưng. Ngay cả khi Novaland và nhiều chủ đầu tư khác gặp khó khăn, chúng tôi vẫn không từ bỏ cam kết với hàng chục nghìn lao động đang tin tưởng vào Hòa Bình. Quyết định này không phải từ sự lạc quan cảm tính, mà xuất phát từ văn hóa doanh nghiệp đặt con người và chữ tín lên hàng đầu.

Chúng tôi đánh giá hơi chủ quan rằng sau đại dịch, tình hình sẽ nhanh chóng hồi phục. Nhưng sau đại dịch lại là chiến tranh. Ba năm vừa qua, chiến tranh Nga - Ukraine kéo dài đã gây suy thoái toàn cầu, ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành du lịch - đặc biệt khi Nga và Ukraine vốn là những khách hàng chính của thị trường du lịch Việt Nam.

Với hơn 60% doanh thu từ lĩnh vực du lịch, khi thị trường này đóng băng kéo dài, chúng tôi không thể tránh khỏi việc mất cân đối dòng tiền. Các hợp đồng mới không có dự án nào về du lịch, thậm chí nhiều chủ đầu tư đến giờ vẫn chưa có khả năng thanh toán. Điều này buộc chúng tôi phải hy sinh quá nhiều, gánh khoản nợ quá lớn trong khi năng lực tài chính có hạn chế.

Đến đầu 2023, dòng tiền của Hòa Bình đã mất cân đối nghiêm trọng. Một mặt không thu được nợ từ khách hàng, mặt khác không có dự án mới trong lĩnh vực du lịch nghỉ dưỡng. Nguồn nhân lực rất lớn của chúng tôi trở nên thừa thãi và không có nguồn tiền bổ sung để duy trì hoạt động liên tục.

Trước những thách thức đó, Hòa Bình không lùi bước mà quyết tâm đối mặt một cách tích cực. Chúng tôi đã xác định rõ hướng đi chiến lược với những biện pháp cải cách mạnh mẽ và kế hoạch tái cấu trúc toàn diện, nhằm khôi phục và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Việc thực hiện quyết liệt các giải pháp tái cấu trúc được hỗ trợ bởi những thế mạnh cốt lõi sẵn có của Hòa Bình.

Trong quá trình gần 40 năm xây dựng và phát triển, chúng tôi đã hợp tác với hơn 20 tổng thầu đa quốc gia, qua đó học hỏi và tích lũy được nhiều kinh nghiệm cũng như giải pháp thi công tiên tiến hơn nhiều nhà thầu xây dựng khác đang hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam. Những kinh nghiệm này đã trở thành tài sản vô giá, giúp chúng tôi áp dụng các tiêu chuẩn và phương pháp quản lý dự án quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bên cạnh đó, Hòa Bình là đơn vị tiên phong và đang dẫn đầu các tổng thầu xây dựng về hệ thống quản lý tập trung. Chúng tôi đã xây dựng một hệ thống quản lý tập trung tiên tiến, cho phép tối ưu hóa quy trình vận hành, nâng cao tính minh bạch và đồng bộ hóa dữ liệu trên toàn hệ thống.

Đặc biệt quan trọng, mạng lưới đối tác chiến lược gồm các nhà thầu phụ và nhà cung cấp đã gắn bó lâu năm là nền tảng vững chắc giúp chúng tôi vượt qua giai đoạn khó khăn này.

Với vai trò là người đã đưa Hòa Bình vươn lên vị thế hàng đầu ngành xây dựng, việc đối mặt với giai đoạn khó khăn lần này hẳn là một thử thách không nhỏ. Ông đã rút ra những bài học gì cho bản thân và cho cả tập thể trong hành trình ấy?

Bài học lớn nhất tôi rút ra là: "Thành công không tự mãn, thất bại chớ nản lòng" - đây là nguyên tắc tôi luôn theo đuổi. Khủng hoảng đã cho chúng tôi cơ hội để nhìn nhận lại bản thân và tái sinh mạnh mẽ hơn.

Đối với tập thể, khủng hoảnh đã cho chúng tôi thấy sức mạnh của đoàn kết. Trong những tháng ngày khó khăn nhất, tôi chứng kiến tinh thần đồng cam cộng khổ đáng kinh ngạc của đội ngũ. Có những cán bộ chủ chốt sẵn sàng giảm lương để đồng hành cùng doanh nghiệp. Có những kỹ sư lành nghề từ chối lời mời việc với mức lương cao hơn ở nơi khác để ở lại với Hòa Bình.

Một điều tôi tự hào là trong suốt thời gian khó khăn, Hòa Bình không thông báo cho ai nghỉ việc vì lý do hết việc làm. Chủ trương của chúng tôi là duy trì lương cơ bản để anh em có thể “cầm cự”. Nhiều đồng nghiệp thấy công ty khó khăn quá, không muốn trở thành gánh nặng nên tự tìm việc khác. Nhưng điều đáng quý là khi công ty có việc trở lại, việc gọi họ về làm không hề khó khăn, bởi Hòa Bình luôn đối xử với nhân viên bằng những lợi ích hài hòa, bằng chữ tín và tình nghĩa.

Tôi cũng học được rằng, trong khủng hoảng, việc giữ được những con người tài năng quan trọng hơn việc giữ được tiền. Bởi khi thị trường phục hồi, tiền có thể kiếm lại được, nhưng đội ngũ nhân tài một khi tan rã thì rất khó tái tập hợp.

Trong lúc cam go nhất, chắc hẳn đã có những cá nhân và tổ chức sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp. Ông có thể chia sẻ về những “ân nhân” đặc biệt đã tiếp thêm động lực cho Hòa Bình và một câu chuyện khiến ông ấn tượng nhất?

Khi nhìn lại những ngày tháng cam go ấy, tôi luôn cảm thấy biết ơn vô cùng. Có những "ân nhân" mà nếu không có họ, có lẽ Hòa Bình đã không thể vượt qua được cơn bão.

Đầu tiên phải kể đến các nhà thầu phụ chiến lược - những người anh em đã gắn bó cùng chúng tôi qua nhiều năm tháng. Trong quá khứ, khi Hòa Bình dồi dào nguồn lực, chúng tôi luôn thanh toán sớm cho họ, chẳng bao giờ để nợ một đồng nào. Và khi chúng tôi gặp khó, họ đã đáp lại bằng hành động thiết thực nhất - sẵn sàng mua cổ phiếu HBC với giá 10.000 - 12.000 đồng, cao hơn cả giá sàn lúc đó chỉ 7.000 - 8.000 đồng. Đó không chỉ là sự tin tưởng, mà còn là tình nghĩa, là sự đồng cam cộng khổ thực sự.

Các ngân hàng đối tác cũng đã thể hiện sự tin tưởng đáng quý khi vẫn cấp hạn mức tín dụng mới cho chúng tôi trong lúc khó khăn nhất. Và không thể không nhắc đến đội ngũ nhân viên Hòa Bình - những người đã thể hiện lòng trung thành, sự hy sinh và sức chịu đựng phi thường.

Có một khoảnh khắc mà đến giờ nghĩ lại, tôi vẫn không khỏi xúc động. Đó là khi chúng tôi đang trong tình trạng thiếu tiền trả cho các nhà cung cấp, nhà thầu phụ, nhưng vẫn phải cố gắng, nỗ lực hết sức hoàn thành các công trình theo cam kết. Nhiều chủ đầu tư ban đầu rất lo lắng, họ biết tình hình tài chính của Hòa Bình đang gặp khó khăn. Nhưng khi chứng kiến chúng tôi vẫn bàn giao công trình đúng hạn, đảm bảo chất lượng và an toàn tuyệt đối, họ đã thực sự bất ngờ và thán phục. Họ không ngờ rằng trong hoàn cảnh khó khăn như vậy mà Hòa Bình vẫn có thể hoàn thành cam kết một cách xuất sắc, từ đó họ luôn tin tưởng rằng trong bất kể hoàn cảnh nào, Hòa Bình vẫn sẽ tìm được cách khắc phục và giữ vững uy tín. Đó chính là tài sản vô giá mà chúng tôi có được sau “cơn bão”.

Như câu nói xưa: "Không thử qua lửa không phân biệt được vàng thau, không qua trui rèn sắt không thể thành thép được". Hòa Bình đã trải qua “lửa thử” và giờ đây chúng tôi đang từng bước khôi phục lại vị thế của nhà thầu xây dựng hàng đầu. Chúng tôi không chỉ “sống sót” mà còn mạnh mẽ hơn, với những mối quan hệ bền chặt hơn và niềm tin vững chắc hơn từ tất cả các bên.

Hòa Bình vừa ghi nhận mức lợi nhuận kỷ lục gần 1.000 tỷ đồng trong năm 2024 - một kết quả vượt xa kỳ vọng sau giai đoạn khủng hoảng. Doanh nghiệp đã làm như thế nào để tạo ra cú bứt phá mạnh mẽ này?

Con số gần 1.000 tỷ đồng lợi nhuận năm 2024 không phải là một phép màu, mà là kết quả của một chiến lược tái cấu trúc toàn diện và quyết liệt mà chúng tôi đã thực hiện từ cuối năm 2022.

Trước tiên, chúng tôi thực hiện tái cấu trúc tài chính triệt để. Việc phát hành cổ phiếu riêng lẻ cho nhà cung cấp, nhà thầu phụ không chỉ giúp tăng vốn điều lệ, giảm áp lực nợ mà còn gắn kết lợi ích các bên khi họ trở thành cổ đông chiến lược. Đây là một nước cờ "win-win" - chúng tôi có thêm vốn để phát triển, đối tác có cơ hội hưởng lợi từ sự tăng trưởng của Hòa Bình.

Quyết định bán 100% vốn tại Công ty TNHH Máy xây dựng Matec với giá 1.100 tỷ đồng cũng là một bước đi chiến lược quan trọng. Mặc dù đây là một tài sản có giá trị, nhưng chúng tôi nhận ra rằng thay vì ôm đồm nhiều mảng kinh doanh, việc tập trung toàn lực vào thế mạnh cốt lõi là xây dựng tổng hợp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Số tiền thu được không chỉ giúp cải thiện tình hình tài chính mà còn tạo nền tảng vững chắc cho các kế hoạch đầu tư dài hạn.

Quan trọng hơn cả, chúng tôi thực hiện tái cấu trúc sản phẩm và thị trường một cách khoa học. Thay vì chạy theo mọi dự án, chúng tôi chọn lọc cẩn thận dựa trên năng lực tài chính của chủ đầu tư và tính khả thi của dự án. Chúng tôi cũng đẩy mạnh phát triển thị trường quốc tế như một chiến lược dài hạn.

Nhưng yếu tố quyết định nhất vẫn chính là con người. Đội ngũ lãnh đạo và nhân viên đã thực sự trưởng thành qua cuộc khủng hoảng vừa qua, họ hiểu sâu sắc hơn về tầm quan trọng của hiệu quả, kỷ luật và trách nhiệm trong từng công việc cụ thể. Chúng tôi đã xây dựng được một hệ thống quản trị hiện đại với quy trình minh bạch và trách nhiệm rõ ràng. Văn hóa doanh nghiệp của Hòa Bình không chỉ giữ được bản sắc nhân văn truyền thống mà còn được bổ sung thêm tính chuyên nghiệp cao và tư duy khoa học trong mọi hoạt động.

Bên cạnh những thành công về kết quả kinh doanh, năm 2024 cũng đánh dấu lần thứ 9 liên tiếp Hòa Bình được vinh danh Thương hiệu Quốc gia. Đây là thành tựu mà tôi đặc biệt tự hào bởi Hòa Bình là nhà thầu xây dựng duy nhất được Bộ Công thương trao cho danh hiệu này trong suốt 18 năm.

Ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về những điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức, nhân sự cấp cao, hoặc triết lý vận hành nào đã được định hình lại sau khủng hoảng?

Khủng hoảng đã buộc chúng tôi phải xây dựng lại toàn bộ hệ thống quản trị theo hướng tinh gọn và hiệu quả hơn. Chúng tôi áp dụng nguyên tắc "chỉ những công ty thành viên có hoạt động hiệu quả mới tiếp tục được đầu tư", các đơn vị kém hiệu quả sẽ bị thoái vốn hoặc giải thể.

Về nhân sự cấp cao, chúng tôi tăng cường bổ nhiệm những cán bộ trẻ, có tư duy đổi mới và khả năng thích ứng cao. Tôi tin rằng trong thời đại số hóa này, sự năng động của tuổi trẻ kết hợp với kinh nghiệm của thế hệ đi trước sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp.

Triết lý vận hành cũng thay đổi căn bản. Trước đây, chúng tôi có xu hướng "ôm đồm" nhiều lĩnh vực. Giờ đây, chúng tôi tập trung vào việc trở thành "nhà thầu tổng hợp số 1" với những dự án có giá trị gia tăng cao. Chúng tôi không cạnh tranh bằng giá rẻ nữa, mà cạnh tranh bằng chất lượng, tiến độ và công nghệ.

Một thay đổi quan trọng khác là chúng tôi xây dựng hệ thống quản trị rủi ro chặt chẽ hơn. Mỗi dự án đều được đánh giá kỹ lưỡng về rủi ro tài chính, kỹ thuật và pháp lý trước khi quyết định tham gia.

Trong hành trình vực dậy doanh nghiệp, ông đã đối mặt với điều gì khó khăn nhất? Có quyết định nào khiến ông phải tự hỏi liệu mình có đủ sức để đi tiếp?

Khó khăn lớn nhất không phải là con số âm trên báo cáo tài chính, mà là những đêm không ngủ được khi nghĩ đến hàng chục nghìn gia đình cán bộ nhân viên đang trông chờ vào Hòa Bình. Là những khoảnh khắc phải ra quyết định chúng ta phải cắt giảm chi phí, có thể sẽ phải giảm lương.

Quyết định khó khăn nhất mà tôi từng phải đưa ra là việc thoái vốn khỏi một số công ty con mà bản thân tôi rất tâm đắc. Việc "buông" những gì mình đã ấp ủ, xây dựng thật sự rất đau lòng.

Có một đêm cuối năm 2022, tôi ngồi trong văn phòng và tự hỏi: "Tôi đã bước sang sườn dốc bên kia của cuộc đời rồi, liệu còn đủ sức để đưa Hòa Bình trở lại đỉnh cao không?”. Nhưng tôi đã ngẫm lại, câu hỏi không phải là mình có đủ sức hay không, mà là mình có đủ trách nhiệm hay không. Với hàng nghìn lao động, với những đối tác đã tin tưởng, với cả ngành xây dựng Việt Nam, tôi không có quyền từ bỏ. Đó là lúc tôi quyết định dồn toàn bộ tâm sức để tái cấu trúc Hòa Bình.

Với vai trò “thuyền trưởng” chèo lái con thuyền Hòa Bình vượt qua cơn bão lớn nhất, khi nhìn lại kết quả tích cực vừa đạt được, ông cảm nhận điều đó như thế nào?

Khi nhìn lại con số gần 1.000 tỷ đồng lợi nhuận năm 2024, cảm xúc đầu tiên của tôi không phải là vui mừng, mà là biết ơn. Biết ơn đội ngũ đã không bỏ cuộc, biết ơn những đối tác đã đồng hành, biết ơn cả những khó khăn đã giúp chúng tôi trở nên mạnh mẽ hơn.

Tôi cảm thấy như một người thuyền trưởng vừa đưa con thuyền vượt qua cơn bão lớn nhất trong đời. Con thuyền giờ đây không chỉ còn nguyên vẹn mà còn kiên cố hơn, thủy thủ đoàn cũng dày dạn kinh nghiệm hơn. Chúng tôi đã học được cách đọc sóng, cách điều chỉnh buồm, và quan trọng nhất là cách giữ vững tinh thần đoàn kết ngay cả trong những giờ phút khắc nghiệt nhất.

Nhưng tôi cũng nhận thức rõ rằng, đây chỉ mới là khởi đầu của một hành trình dài hơn. Thành công năm 2024 là nền tảng để chúng tôi hướng tới những mục tiêu lớn hơn - đưa Hòa Bình trở thành tập đoàn kinh tế mang đẳng cấp quốc tế, góp phần khẳng định vị thế của ngành xây dựng Việt Nam trên bản đồ thế giới.

Sau khi từng bước vượt qua khủng hoảng và đạt kết quả kinh doanh tích cực, Hòa Bình đối diện bài toán làm gì để phát triển bền vững và vươn xa hơn trước. Với ông Lê Viết Hải, đó không chỉ là hành trình xây lại một doanh nghiệp, mà là định hình lại cả một tầm nhìn dài hạn.

Từ nền tảng phục hồi mạnh mẽ trong năm 2024, ông và ban lãnh đạo Hòa Bình đang hoạch định chiến lược phát triển tiếp theo theo hướng nào? Mục tiêu cụ thể các năm tới là gì?

Chiến lược phát triển của Hòa Bình trong giai đoạn tới xoay quanh ba trụ cột chính: Củng cố vị thế trong nước, mở rộng thị trường quốc tế, và đầu tư mạnh vào đổi mới sáng tạo.

Về thị trường trong nước, chúng tôi sẽ tập trung vào những dự án có giá trị gia tăng cao, đặc biệt là các công trình đòi hỏi kỹ - mỹ thuật cao. Chúng tôi không còn cạnh tranh bằng giá rẻ nữa, mà bằng chất lượng và công nghệ tiên tiến.

Thị trường quốc tế là ưu tiên hàng đầu. Chúng tôi đặt mục tiêu doanh thu từ thị trường quốc tế đạt 13 tỷ USD vào năm 2032, tập trung vào 4 thị trường lớn: Mỹ, Australia, Canada và châu Âu. Đây không chỉ là con số tham vọng mà còn là cam kết với việc đưa thương hiệu xây dựng Việt ra thế giới.

Về đổi mới sáng tạo, Trung tâm Đổi mới Sáng tạo Hòa Bình (HBIC) với tổng vốn đầu tư 750 tỷ đồng sẽ là động lực quan trọng. Chúng tôi tập trung nghiên cứu 6 lĩnh vực: vật liệu mới, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học - y dược, kỹ thuật công nghệ xây dựng, công nghiệp tự động và đổi mới quản trị.

Nhiều chục năm gây dựng Hòa Bình, ông có nghĩ đến một thời điểm nào đó sẽ rút lui để nhường chỗ cho thế hệ kế tiếp? Khi ấy, bản thân ông muốn dành thời gian cho điều gì, nghe nói gần đây ông sắp xuất bản cuốn sách mới?

Việc chuyển giao thế hệ là một quá trình tự nhiên mà tôi đã chuẩn bị từ lâu. Tôi tin rằng một doanh nghiệp để phát triển bền vững không thể phụ thuộc vào một cá nhân, dù người đó có đóng góp lớn đến đâu.

Hiện tại, tôi đang từng bước trao quyền cho thế hệ trẻ trong tập đoàn. Những cán bộ chủ chốt đều được đào tạo bàn bài và có tầm nhìn chiến lược. Tôi tin rằng họ sẽ đưa Hòa Bình đi xa hơn những gì tôi từng tưởng tượng.

Khi rút lui khỏi vai trò điều hành, tôi muốn dành thời gian cho việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm. Cuối tháng 6/2025 vừa qua, tôi đã tổ chức Lễ công bố dự án "Địa Cầu Quê tôi" - là tâm huyết kết tinh từ 60 năm trăn trở và 5 năm nghiên cứu của tôi như một sáng kiến toàn cầu hướng tới xây dựng một thế giới hòa bình thông qua giáo dục công dân địa cầu.

Ông có thể chia sẻ thêm về dự án “Địa cầu Quê tôi” mà ông mới khởi xướng?

Có những kỷ niệm tuổi thơ mà một đời người không thể nào quên được. Tôi sinh ra và lớn lên trong tiếng súng đạn, giữa khói lửa chiến tranh. Năm tôi lên chín tuổi, đôi mắt trẻ thơ đã phải chứng kiến quá nhiều cảnh tượng đau lòng - những ngôi nhà đổ nát, những người xung quanh lìa xa, sự đau thương, mát mát luôn rình rập xung quanh.

Những hình ảnh ấy không chỉ là ký ức, mà như những vết thương sâu hoắm trong tâm hồn tôi. Chúng theo tôi suốt cuộc đời và thầm thì một câu hỏi dai dẳng: Làm sao để những đứa trẻ trong tương lai không phải trải qua những gì tôi đã chứng kiến?

Sau 60 năm trăn trở và 5 năm nghiên cứu không ngừng nghỉ, tôi đã tìm thấy câu trả lời. Không phải ở các hiệp ước hòa bình hay những cuộc đàm phán chính trị, mà chính ở giáo dục - sức mạnh duy nhất có thể thay đổi tận gốc rễ tư duy con người.

Với tôi, mỗi khi chiến tranh nổ ra, mọi bên đều có lý do chính đáng của mình. Người lính Mỹ nói họ chiến đấu vì tự do, người lính Việt Nam nói họ chiến đấu vì độc lập. Cả hai đều chân thành, cả hai đều tin mình đang làm điều đúng đắn. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ nào?

Chúng ta đã được dạy từ nhỏ rằng trước tiên phải yêu nước mình, sau đó mới nghĩ đến những điều khác. Tôi không phủ nhận tình yêu quê hương, nhưng nếu chúng ta hiểu rằng trước khi là công dân Việt Nam, công dân Mỹ hay công dân bất kỳ nước nào, chúng ta trước tiên là những cư dân của hành tinh xanh này, thì mọi thứ sẽ khác.

"Địa cầu Quê tôi" ra đời từ ý tưởng đơn giản mà sâu sắc ấy. Đây không chỉ là một dự án hay một cuốn sách, mà là một cuộc cách mạng thầm lặng trong tư duy. Tôi mơ ước một ngày nào đó, khi hai đứa trẻ từ hai đất nước khác nhau gặp nhau, điều đầu tiên chúng nghĩ đến không phải là "Anh ta là người nước ngoài" mà là "Chúng ta cùng sống trên một hành tinh".

“Địa Cầu Quê tôi” chính là di sản tôi muốn để lại - không phải những tòa nhà hay con số lợi nhuận, mà là một thế giới nơi trẻ em có thể lớn lên trong hòa bình. Có lẽ tôi sẽ không còn để thấy kết quả cuối cùng, nhưng nếu có thể góp một viên gạch nhỏ vào công trình vĩ đại này, cuộc đời tôi đã đủ ý nghĩa rồi.

Tôi tin rằng những hạt giống mà chúng ta gieo hôm nay sẽ nảy mầm trong tương lai. Hòa Bình đã vượt qua cơn bão, giờ đây chúng tôi không chỉ xây dựng những công trình bằng bê tông cốt thép, mà còn góp phần xây dựng một thế giới tốt đẹp hơn. Đó chính là ý nghĩa đích thực của cuộc đời một doanh nhân - không chỉ tạo ra lợi nhuận, mà còn để lại giá trị cho thế hệ mai sau.

Xin cảm ơn những chia sẻ của ông!