Trong tinh thần Quốc khánh 2/9, biểu tượng của khát vọng độc lập, tự lực và đổi mới, thế hệ doanh nhân trẻ Việt Nam hôm nay đang viết tiếp câu chuyện bằng sự sáng tạo và khát vọng hội nhập toàn cầu. Họ không chỉ gây dựng sự nghiệp cá nhân, mà còn mở đường để những ngành tưởng chừng còn nhỏ bé, sơ khai có thể trở thành biểu tượng xuất khẩu mới.

Nguyễn Công Nam Hiến – nhà sáng lập GENKAI, người được mệnh danh là “Vua rong biển”, là một trong những gương mặt tiêu biểu, mang trong mình tinh thần kiên định, dám mơ lớn để đưa rong biển từ “ngách nhỏ” thành ngành hàng quốc gia và khẳng định vị thế Việt Nam trên bản đồ kinh tế toàn cầu.

Nhiều người nghĩ chọn rong biển là “ngách nhỏ”, nhưng anh lại muốn biến nó thành ngành hàng quốc gia. Vậy cái khó nhất khi đánh thức một ngành còn sơ khai ở Việt Nam là gì?

Quan điểm của tôi là không có cái gì thật sự ‘nhỏ’ cả, tất cả chỉ là nhỏ cho tới khi bạn đủ năng lực tiếp thị và tạo ra sức hút. Hãy nhìn ví dụ cà phê, ngày xưa uống cafe vỉa hè chỉ ở mức nhỏ lẻ, nhưng khi người ta biến nó thành cafe hòa tan, cà phê gói uống liền thì mọi thứ bùng nổ. Hoặc như bánh mì, vốn là món Pháp du nhập, nhưng qua thời gian, người ta ăn nhiều, sử dụng nhiều, nó trở thành một sản phẩm lớn.

Điều khó khăn nhất khi khởi tạo một ngành còn sơ khai như rong biển ở Việt Nam, là chưa ai biết gì về nó. Khách hàng chưa hình dung, chưa thử, chưa tin, nên người gây dựng phải đi giới thiệu, tạo nhu cầu, thuyết phục. Đây là giai đoạn gian nan nhất, nhưng cũng là lợi thế lớn, bởi khi thị trường còn trống, bạn có cơ hội để dẫn đầu.

Nếu làm vào ngành đã có sẵn người dẫn đầu, như sữa hay bánh kẹo, cơ hội cho startup gần như không còn. May mắn cho cho GENKAI là chúng tôi bước vào từ 2015, khi rong biển còn rất sơ khai, nỗ lực của công ty kết hợp với việc các nhà đầu tư Hàn Quốc cũng đến Việt Nam đã cùng nhau thay đổi thói quen tiêu dùng, giúp ngành dần lớn mạnh.

Ngành hàng tiêu dùng quốc tế không dựa vào nhu cầu có sẵn mà tạo ra nhu cầu. Như iPhone, trước đây ai nghĩ dùng điện thoại là cảm ứng? Nhưng khi nó xuất hiện, người ta chuyển hẳn sang cảm ứng vì tiện hơn. Tất cả những ngành lớn đều từng là nhỏ.

Thông điệp tôi muốn gửi là đừng chỉ nhìn vào cái ngách, cái nhỏ, mà hãy tìm những ngành còn sơ khai, còn dư địa, còn tiềm năng. Chính ở đó, doanh nhân mới có cơ hội tạo ra thay đổi và dẫn đầu thị trường.

Khi gõ cửa các hệ thống siêu thị, điều gì là rào cản lớn nhất với GENKAI? Có khoảnh khắc nào anh gần như muốn bỏ cuộc? Anh đã tự xoay chuyển mình thế nào?

Từ 2016, tôi bắt đầu mở xưởng, xin giấy phép, thuê công nhân, sản xuất mẫu… để ra một sản phẩm đơn giản như một gói rong biển đã mất gần 18 tháng. Tôi tin rằng nỗ lực và tâm huyết của mình sẽ thuyết phục được khách hàng, nhưng thực tế, các nhà bán lẻ chỉ quan tâm đến giá cả, chất lượng và sự phù hợp với thị trường.

Tôi còn nhớ khi chào hàng Big C, bây giờ là GO!, họ đả kích: "Công ty chỉ có một sản phẩm thì làm ăn cái gì?". Họ từ chối thẳng thừng vì chê bé quá, không ăn thua. Thế là tất cả nỗ lực, tiền tiết kiệm và thời gian đầu tư của tôi như đổ sông đổ biển. Đó là một cú sốc thực sự.

Đây chính là bước ngoặt khiến tôi thay đổi tư duy. Tôi nhận ra, kinh doanh không phải theo sở thích hay tâm huyết cá nhân, mà phải dựa trên nhu cầu thực sự của khách hàng. Sau đó, tôi huy động thêm vốn, mở rộng cơ sở, cải tiến sản phẩm, tạo ra hồ sơ sản phẩm đầy đủ hơn và quay lại chào hàng. Chỉ sau 3–4 tháng, kết quả đã hoàn toàn khác, đối tác bất ngờ trước sự thay đổi nhanh chóng và chất lượng sản phẩm.

Bài học lớn nhất từ trải nghiệm này là kiên trì, học hỏi từ thị trường và tự điều chỉnh liên tục. Khi làm kinh doanh khởi nghiệp, tôi không được ai dạy hết. Nhà tôi không kinh doanh, trường học tôi theo học cũng không dạy về kinh doanh thực tế. Tất cả phải học bằng cách trải nghiệm, quan sát, tự rút ra bài học.

Nhờ tư duy đó, năm 2017, GENKAI chính thức thương mại hóa sản phẩm với siêu thị đầu tiên là Vinmart, và đến 2018, chúng tôi đã phủ các hệ thống bán lẻ lớn, đặt nền móng cho một ngành rong biển còn rất sơ khai tại Việt Nam. Những tháng năm gian khó ban đầu, tuy vất vả, nhưng lại là bước ngoặt định hình tư duy chiến lược, khả năng thích ứng và kiên trì, tạo nên nền tảng cho thành công sau này.

Khi quyết định sang Hàn Quốc, anh đã kí được hợp đồng 75.000 USD mua nguyên liệu thô, và đặt nền móng cho những hợp tác triệu đô sau này. Nhưng điều quan trọng hơn là anh tự hứa: "10 năm nữa rong biển sẽ là ngành lớn ở Việt Nam". Đến nay, lời hứa ấy đã đi được bao nhiêu phần trăm chặng đường?

Hiện nay, bước đầu tiên chúng tôi tập trung là bao phủ thị trường trong nước. GENKAI đã có mặt tại hầu hết các siêu thị, tạp hóa, nhà phân phối tỉnh và các kênh thương mại điện tử, với độ phủ khoảng 75%. Chúng tôi có đủ năng lực đáp ứng những đơn hàng lớn, đồng thời từng bước thu hẹp thị phần của doanh nghiệp Hàn Quốc, Thái Lan tại Việt Nam, để lấy lại thị trường cho chính doanh nghiệp Việt.

Thời gian tới, GENKAI sẽ tập trung vào việc thổi giá trị thương hiệu, tạo ra nhận thức, xây dựng thói quen tiêu dùng và khiến người Việt yêu thích rong biển. Chúng tôi sẽ sử dụng lợi nhuận và dòng tiền từ hoạt động hiện tại để đầu tư vào truyền thông, giống như cách Trung Nguyên, Kido hay TH đã từng làm.

Sau khi thị trường đã có lượng lớn nhu cầu, doanh thu đạt mục tiêu khoảng 2–3 ngàn tỷ, bước tiếp theo là xây dựng vùng nguyên liệu tại Việt Nam, để sản phẩm hoàn toàn là của người Việt, từ những cánh đồng rong biển trải dài tại Nha Trang, Khánh Hòa đến Quy Nhơn, không còn phụ thuộc nguyên liệu nhập khẩu từ Hàn Quốc hay Nhật Bản.

Ý tưởng là làm chủ cả gốc lõi sản phẩm từ cây rong biển đến lá thành phẩm, hoàn toàn tại Việt Nam. Đây là bước đi quan trọng để ngành rong biển Việt Nam trở thành một ngành sản xuất làm chủ hoàn toàn công nghệ, cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

Tôi ước tính chặng đường hiện nay mới đi được khoảng 25%, tức là đã có độ phủ và chất lượng sản phẩm. 50% tiếp theo là xây dựng thương hiệu Việt, để GENKAI trở thành một cái tên uy tín, được người tiêu dùng trong và ngoài nước nhận diện.

Chỉ khi đạt được cả thương hiệu lẫn gốc sản phẩm, GENKAI mới thực sự hoàn thiện sứ mệnh biến rong biển trở thành ngành hàng quốc gia và là thương hiệu Việt trên bản đồ xuất khẩu quốc tế.

Xây dựng vùng nguyên liệu tại Việt Nam tốn nhiều vốn và công sức. Điều gì thôi thúc anh tin rằng đây là bước đi quan trọng để ngành rong biển Việt Nam trở thành một ngành sản xuất làm chủ hoàn toàn công nghệ, cạnh tranh trên thị trường quốc tế?

Thực ra, Việt Nam vốn đã trồng được rồi, giống như cây sầu riêng nông dân mình đã trồng bao đời nay, nhưng tại sao lại không nổi tiếng bằng sầu riêng Thái. Lý do không phải vì cây khác, mà vì họ biết tiêu chuẩn hóa, quy hoạch bài bản, và có hệ thống phân phối rộng khắp. Còn mình thì chưa làm được điều đó. Rong biển cũng vậy, nông dân ven biển vẫn trồng, vẫn khai thác, chỉ là chưa được tiêu chuẩn hóa, chưa có đầu ra bền vững. Việc của doanh nghiệp như GENKAI là quay lại đồng hành, tiêu chuẩn hóa và mở rộng quy mô, để những gì người dân đang làm nhỏ lẻ có thể bước ra thế giới.

Nghe thì có vẻ to tát, nhưng thực chất đây là việc làm trên nền tảng sẵn có. Việt Nam có vùng biển rộng lớn, có truyền thống, có nguyên liệu. Cái chúng ta thiếu chỉ là công nghệ, tiêu chuẩn, và cách đưa sản phẩm ra thị trường. Nhật Bản đã làm điều đó, Hàn Quốc cũng làm được, Trung Quốc thậm chí còn sao chép lại và bán khắp nơi. Ba quốc gia này đều biến rong biển thành ngành công nghiệp mũi nhọn. Thế thì tại sao Việt Nam là đất nước có bờ biển dài, khí hậu thuận lợi lại không thể? Nếu mình không làm, rõ ràng là mình bỏ phí một cơ hội khổng lồ.

Đây là bước đi then chốt để ngành rong biển Việt Nam có thể làm chủ công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế. Tôi tin, trong vòng 10 năm tới, rong biển sẽ trở thành một ngành lớn của Việt Nam. Bởi xu hướng toàn cầu đang chuyển dịch, từ Mỹ, châu Âu, đến Nhật, Hàn, Trung Quốc, ai cũng ăn rong biển, từ sushi, canh rong biển, cho tới những món ăn nhanh. Nhu cầu tăng rất mạnh, rong biển không chỉ là thực phẩm, mà còn là nguyên liệu cho y tế, mỹ phẩm, dược phẩm. Đây sẽ là nguồn thu ngoại tệ khổng lồ cho Việt Nam nếu chúng ta đi đúng hướng.

Động lực của tôi rất rõ, người khác làm được, Việt Nam cũng phải làm được. Và đã làm thì phải làm ở tầm vóc lớn, biến rong biển thành ngành nông nghiệp cao cấp, vừa mang lại giá trị gia tăng lớn, vừa khẳng định vị thế của Việt Nam.

GENKAI là một trong những công ty đầu tiên tại Việt Nam làm chủ hoàn toàn quy trình và công nghệ sản xuất rong biển, thậm chí tối ưu hóa và chuyển giao ra nước ngoài. Anh có thể chia sẻ bí quyết để người Việt thực sự làm chủ công nghệ và tạo ra sản phẩm chất lượng cao như vậy?

Nếu nói về bí quyết, tôi nghĩ nó nằm ở hai chữ cầu thị. Tôi hay lấy hình ảnh Bác Hồ để học tập. Ngày xưa, Bác phải đi ra nước ngoài, quan sát, học hỏi, làm việc, kết nối với rất nhiều trí thức và bạn bè quốc tế. Trải qua hơn 20 năm tích lũy, Bác mới trở về lãnh đạo đất nước. Doanh nhân chúng tôi hôm nay cũng vậy, muốn đi nhanh, muốn rút ngắn khoảng cách với thế giới thì trước tiên phải học.

Việt Nam đi sau, nhưng không có nghĩa là chúng ta kém. Cái gốc của người Việt mình thường yếu, xây móng chậm, thiếu hệ thống, nhưng khi có nền tảng rồi, thì khả năng phát triển, cải tiến, sáng tạo lại rất vượt trội. Tôi nhìn thấy rõ điều đó trong ngành rong biển. Người Nhật, người Hàn cực kỳ giỏi xây dựng nền tảng, quy trình và sự chỉn chu. Nhưng họ lại ngại thay đổi. Người Việt mình thì khác, khi đã có móng, chúng ta rất linh hoạt, sáng tạo và cải tiến nhanh, thậm chí tạo ra những hiệu quả kinh tế vượt trội khiến đối tác quốc tế cũng phải bất ngờ và quay lại học hỏi từ chính chúng ta.

Chính vì vậy, tôi luôn chủ động học từ họ: Học từ đối tác cung cấp nguyên liệu, học từ nhà cung cấp công nghệ, học từ những nền tảng họ đã đúc kết hàng chục năm. Nhưng học không phải để sao chép, mà để Việt hóa, để sáng tạo thêm.

Trong kế hoạch xuất khẩu dài hạn, anh ưu tiên thị trường nào trước, và dựa trên tiêu chí gì để quyết định?

Thực ra khi nói về xuất khẩu, nhiều người hay nghĩ ngay đến Mỹ hay châu Âu vì đây là những thị trường lớn và danh giá. Nhưng với tôi, chiến lược phải thực tế và hiệu quả trước đã. Chính vì vậy, Trung Quốc và Indonesia là hai thị trường GENKAI ưu tiên.

Thứ nhất, Trung Quốc là hàng xóm, thị trường tỉ dân, sức mua khổng lồ. Họ vốn đã là khách hàng tiêu thụ rong biển lớn nhất thế giới. Vậy tại sao mình lại không bán cho họ trước? Đấy là cái gì gần bờ thì mình phải khai thác trước đã, giống như đi biển, phải kéo lưới ngay vùng ven đã đầy cá, chứ không phải cứ lao ra khơi xa mới gọi là giỏi.

Thứ hai, Indonesia họ có văn hóa, khẩu vị, thói quen tiêu dùng khá tương đồng với Việt Nam. Thị trường gần, văn hóa gần, logistics dễ, khả năng thiết lập mối quan hệ và xây dựng hệ thống phân phối nhanh. Làm ở đó trước, chắc chắn và bền, sau đó mới tính chuyện xa hơn.

Tôi xác định rõ, Trung Quốc là thị trường trọng điểm đầu tiên. Tháng 10 này GENKAI sẽ chính thức bán vào Trung Quốc, giấy tờ, chứng nhận, CO… gần như đã hoàn tất. Sau Trung Quốc và Indonesia, chúng tôi mới mở rộng sang Úc, Hong Kong, các nước Đông Nam Á khác, rồi đến Nga. Còn các thị trường xa bờ như Mỹ hay châu Âu thì GENKAI cũng có kế hoạch, nhưng chỉ chiếm khoảng 10–15% tổng kim ngạch.

Trong bối cảnh mở rộng thị trường và xây dựng nhà máy mới, anh đã cân đối giữa tăng trưởng doanh thu và quản lý chi phí ra sao để đảm bảo lợi nhuận bền vững?

Nói thật, để đưa được chi phí về chuẩn như bây giờ, GENKAI phải trải qua rất nhiều lần vấp ngã. Không có ai dạy tôi mở nhà máy, cũng chẳng có ai cầm tay chỉ việc quản trị doanh nghiệp. Tất cả đều đến từ sự thử – sai – điều chỉnh, từ chính những bài học xương máu. Ban đầu chi phí đội lên rất nhiều, hiệu quả kém, nhưng nhờ sự quyết tâm của anh em trong đội ngũ và sự đồng hành của những người có chuyên môn, có kinh nghiệm từ các công ty lớn, mọi thứ dần dần đi vào guồng. Họ mang đến cho GENKAI tri thức, kinh nghiệm và cách làm bài bản, còn chúng tôi mang đến tinh thần khởi nghiệp quyết liệt, sự kết hợp đó mới giúp chi phí tối ưu và lợi nhuận cải thiện rõ rệt.

Qua trải nghiệm, tôi rút ra ba yếu tố then chốt để sản xuất hiệu quả:

Thứ nhất là học từ quốc tế. Người Việt mình làm tốt, nhưng còn manh mún, thiếu tính khoa học. Tôi phải đi học cách các doanh nghiệp Nhật, Hàn, châu Âu họ tổ chức sản xuất, từ quy trình đến quản lý, để rút ngắn đường cong sai lầm và tránh “đốt tiền” vô ích.

Thứ hai là hệ thống kiểm soát tài chính, kế toán phải cực kỳ chuẩn. Một nhà máy muốn vận hành bền thì phải có người “giữ sổ” vừa chắc tay nghề, vừa tâm huyết. Tôi cần kế toán trưởng, kế toán quản trị có khả năng tính toán bù hao, kiểm soát sản lượng, lập kế hoạch sản xuất chi tiết từng con số. Khi số liệu minh bạch, chuẩn xác, mới quản trị được chi phí và tránh thất thoát.

Thứ ba là phải tăng doanh thu bằng mọi cách. Đây là điểm mấu chốt, khi doanh thu tăng, sản lượng tăng, thì các chi phí cố định tự động giảm theo, hiệu quả sinh lời sẽ bật lên. Nói đơn giản, bán được nhiều thì mọi chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm đều rẻ đi. Cho nên quay lại bài toán bán hàng, tôi buộc phải liên tục mở rộng kênh phân phối, phát triển thị trường để tạo đà cho sản xuất tối ưu.

Nếu thế hệ doanh nhân đi trước phần lớn tập trung vào việc gây dựng cơ nghiệp, tích lũy tài sản, thì thế hệ 9x như anh lại hướng đến xây dựng hệ sinh thái, kết nối giá trị. Anh nhìn nhận điểm mạnh và thách thức lớn nhất của thế hệ mình thế nào?

Thế hệ cha anh tạo dựng tài sản, đất đai, nhà xưởng, công ty... đó là nền móng rất quý. Còn thế hệ 9x như tôi lớn lên trong bối cảnh toàn cầu hóa, Internet và công nghệ bùng nổ, nên ngoài chuyện làm ra sản phẩm, chúng tôi còn nghĩ đến việc tạo hệ sinh thái, kết nối nhiều mảnh ghép để cùng phát triển.

Điểm mạnh của lớp trẻ là tư duy mở, dám đi nhanh, dám thử nghiệm cái mới, thậm chí nhắm đến thị trường quốc tế ngay từ ngày khởi nghiệp. Nhưng cũng chính vì đi nhanh mà rất dễ “ngã đau”. Nếu lõi chưa chắc, nội lực chưa vững, mở rộng nhiều hướng sẽ khiến nguồn lực loãng, dễ hụt vốn, dễ bỏ cuộc khi thị trường biến động. Tôi từng chứng kiến rất nhiều người thất bại kiểu đó, nên bài học mà tôi rút ra là khát vọng lớn thì phải đi cùng bản lĩnh kỷ luật. Phải chọn một lõi thật chắc, có thể là sản phẩm, công nghệ hay đội ngũ rồi mới tính đến chuyện mở rộng.

GENKAI đã đi từ startup nhỏ đến nhà máy 3000 mét vuông với hơn 400 nhân sự, sản lượng hàng năm đạt trên 400 triệu lá. Anh có lời khuyên nào cho các doanh nhân trẻ về xây dựng thương hiệu, phát triển thị trường và kiên trì với tầm nhìn lớn?

Khi khi quyết định khởi nghiệp trong ngành tiêu dùng, tôi không chỉ nhìn vào lợi nhuận hay sản phẩm đơn lẻ, mà nghĩ tới từng ngôi nhà, từng người tiêu dùng, tới việc tạo ra một chuỗi giá trị bền vững. Nếu tôi chỉ làm vài chục đơn hàng cho xong, bỏ qua việc phát triển nguồn nguyên liệu, quy trình sản xuất chuẩn, hay quan tâm đến nông dân trồng nguyên liệu, thì ngành này sẽ không thể phát triển. Tôi phải tự tạo ra hệ thống, đảm bảo chất lượng và mở rộng quy mô để sản phẩm Việt có thể đi xa hơn.

Ngành tiêu dùng là ngành rộng, chạm vào đời sống hàng ngày, từ chai nước mắm, gói mì, đến hạt nêm hay sản phẩm chăm sóc cá nhân. Nếu làm quy mô nhỏ, tầm ảnh hưởng hạn chế, câu chuyện của doanh nghiệp sẽ khó lan tỏa. Nhưng nếu xây dựng một thương hiệu có quy mô, có chất lượng, có giá trị văn hóa và truyền cảm hứng, bạn không chỉ tạo ra sản phẩm tốt mà còn truyền năng lượng, tư duy dám lập nghiệp cho thanh niên Việt Nam.

Tôi cũng xuất phát từ con số 0, không quan hệ, không vốn lớn, nhưng vẫn làm được. Điều đó chứng minh rằng, nếu dám nghĩ lớn, kiên trì với tầm nhìn, chủ động trong mọi bước đi và luôn nghĩ cho người khác, thế hệ trẻ hoàn toàn có thể tạo ra thương hiệu Việt vươn ra quốc tế, góp phần nâng giá trị thị trường, nâng uy tín và năng lực cạnh tranh của đất nước.

Khi khởi nghiệp, điều quan trọng nhất là tập trung vào sản phẩm và giá trị cốt lõi. GENKAI từ những sản phẩm đầu tiên phải đảm bảo chất lượng thật tốt, khách hàng tin tưởng thì thương hiệu mới có đất để phát triển.

Thứ hai là kiên trì với tầm nhìn lớn nhưng đi từng bước chắc. Chúng tôi từng bắt đầu từ vài chục đơn hàng, sau đó mở rộng quy mô từng giai đoạn, học hỏi liên tục từ thị trường, từ khách hàng, và từ những thất bại nhỏ. Không có con đường tắt, nhưng mỗi bước đi đều tích lũy kinh nghiệm và uy tín cho thương hiệu.

Cuối cùng, mở rộng thị trường cần chiến lược và kiên nhẫn. Không chỉ bán ở trong nước, mà còn hướng tới xuất khẩu, nhưng phải chuẩn bị tốt về sản phẩm, quy trình và đội ngũ. Với doanh nhân trẻ, lời khuyên là giữ sản phẩm tốt, kiên trì với tầm nhìn, và luôn học hỏi, khi đó thương hiệu sẽ lớn lên cùng thị trường, chứ không phải chạy theo thị trường mà mất lõi.

Là một doanh nhân trẻ với khát vọng và hoài bão lớn, anh muốn tạo ra những giá trị gì khiến Việt Nam được nhắc đến với niềm tự hào trên bản đồ kinh tế toàn cầu?

Thú thực, đây là lần đầu tiên tôi chia sẻ về tầm nhìn dài hạn. Tôi chọn làm rong biển không chỉ vì đây là một ngành tiềm năng, mà còn vì muốn dùng nó như một bàn đạp để tiến xa hơn nữa tham vọng của mình. Điều tôi mong mỏi là khi gây dựng được quy mô, thương hiệu và có một dòng tiền đủ lớn, tôi muốn bước vào những ngành trọng yếu khác là lúa gạo và thuỷ sản. Vì gạo không chỉ là một sản phẩm tiêu dùng, nó là ngành chiến lược, giống như điện lực hay hàng không, đòi hỏi vốn, quan hệ, quy mô và cả uy tín thương hiệu quốc gia.

Để đi được con đường đó, cần làm như bác Phạm Nhật Vượng ngày xưa, trước khi có Vingroup, bác ấy phải thành công với một thương vụ mì gói rồi bán lại cho tập đoàn Nestlé để có vốn lớn, thương hiệu và uy tín. Tôi cũng vậy, phải có một “bệ phóng” như GENKAI thì mới có thể bước sang những lĩnh vực lớn hơn.

Đi ra thế giới, tôi rất chạnh lòng khi nhìn các nước láng giềng. Thái Lan có Red Bull, Indonesia có Indomie mì gói phủ sóng toàn cầu. Singapore, Hong Kong cũng đều có những thương hiệu thực phẩm xuất khẩu tầm quốc tế. Còn Việt Nam thì sao? Chúng ta có rất nhiều lợi thế về nông sản, về thực phẩm, nhưng thương hiệu toàn cầu thì mới chỉ đếm trên đầu ngón tay.

Tôi không muốn đi theo “vết xe cũ” của nhiều doanh nghiệp trước đây, chỉ xuất khẩu nguyên liệu thô, bán cái mình có, nhanh nhưng không giá trị gia tăng, giống như câu chuyện gạo Việt Nam: Việt Nam là một trong những nước xuất khẩu gạo lớn nhất thế giới, nhưng lại chẳng có một thương hiệu gạo nào đủ sức cạnh tranh quốc tế, trong khi Thái Lan thì có thương hiệu rõ ràng, được định vị rất cao.

Thế hệ trẻ như chúng ta phải đi theo hướng “tinh”, xây dựng thương hiệu, nâng tầm sản phẩm, biến lợi thế thành giá trị thật. Có thương hiệu thì mới niêm yết được, mới đẩy giá trị doanh nghiệp và thậm chí là giá trị quốc gia lên được. Với tôi, đấy mới là cách doanh nhân trẻ yêu nước và đóng góp thiết thực cho đất nước.

Vậy nên, rong biển là bước đi đầu tiên. Sau đó, tôi muốn tham gia thêm hai ngành nữa là thủy sản và lúa gạo, để biến những ngành vốn là thế mạnh quốc gia, nhưng còn “ngủ quên”, trở thành những ngành có thương hiệu Việt Nam đi ra thế giới, cạnh tranh sòng phẳng và tự hào ngẩng cao đầu.

Với tinh thần Quốc khánh 2/9 – tự lực, đổi mới, từ kinh nghiệm bản thân, anh nghĩ doanh nhân trẻ cần kỹ năng gì để phát triển những ngành còn sơ khai tại Việt Nam thành biểu tượng xuất khẩu và động lực phát triển kinh tế?

Khả năng linh hoạt thích nghi và học hỏi liên tục là kỹ năng quan trọng nhất của doanh nhân trẻ. Tôi luôn nghĩ không ai cứu mình cả, chỉ có mình mới cứu được mình. Khó khăn chính là thứ rèn luyện bản lĩnh, giúp bạn đứng vững trong kinh doanh.

Vậy nên các bạn trẻ phải hiểu rằng mọi quyết định, mọi bước đi đều phải do mình chủ động, đó cũng chính là tinh thần tự lực như Quốc khánh 2/9 nhắc nhở. Nếu chỉ trông chờ ai đó giúp bán hàng, mở rộng thị trường hay cứu doanh nghiệp khi gặp trắc trở, thì bạn sẽ thất bại. Muốn phát triển ngành xuất khẩu, đặc biệt ở những ngành mới, hầu như không có “bản đồ” hay công thức sẵn có, nên việc học từ thực tế, tự tạo ra quy trình, thử – sai – sửa liên tục là kỹ năng sống còn. Tôi cũng từng tự đi chào hàng, trải qua từ chối, thất bại và tự sửa sai mới tích lũy được kinh nghiệm và bản lĩnh.

Tôi nghĩ doanh nhân trẻ phải học cách nghĩ rộng hơn, không chỉ nghĩ cho bản thân mà còn nghĩ cho cộng đồng, cho ngành nghề và cho cả đất nước. Nhiều người trẻ hiện nay, khi gặp khó khăn, thường chọn cách “thôi, làm vừa đủ, tối về nghỉ ngơi”, nhưng nếu ai cũng vậy, đất nước sẽ tụt hậu. Chúng ta đang sống trong một thời vận đặc biệt: Cơ sở hạ tầng, công nghệ, nguồn nhân lực chưa đầy đủ, nhiều việc phải làm, và phải làm chuẩn chỉ, nghiêm túc, hướng đến mục tiêu tạo giá trị thật, đem ngoại tệ về cho đất nước.

Cám ơn những chia sẻ của anh!