Cái khó tiếp theo của bầu Đức ở HAGL: Nhiều ý tưởng nhưng ít người làm

Ông Đoàn Nguyên Đức - Chủ tịch HĐQT HAGL

Trên những vùng đất nông nghiệp nắng gió của Lào và Campuchia – nơi “cả ngày không có sóng điện thoại” như lời bầu Đức nói – HAGL vẫn có hàng ngàn con người kiên trì bám trụ. Họ không ồn ào trên truyền thông, không xuất hiện trong những con số lợi nhuận cuối kỳ, nhưng chính họ mới là những “hạt nhân” giúp Tập đoàn này bền vững qua những năm tháng tái cấu trúc khốc liệt.

Năm 2019, HAGL từng có tới 30.000 lao động song đến cuối năm 2024, con số đó chỉ còn lại hơn 1.700 người (có hợp đồng chính thức) và khoảng 10.000 lao động thời vụ. Một cú giảm đến 94% trong vòng 5 năm – điều không chỉ phản ánh quy mô thu hẹp sau khi bán HAGL Agrico (Mã HNG) cho THACO năm 2020, mà còn là hệ quả tất yếu khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn thắt lưng buộc bụng trả nợ.

Nguồn: BCTN 2024 của HAGL

Cú "lao dốc" về nhân sự này từng khiến không ít cổ đông đặt câu hỏi: Làm sao HAGL tiếp tục hoạt động nông nghiệp trên quy mô lớn khi thiếu lực lượng lao động trầm trọng? Câu trả lời nằm ở cách ông Đoàn Nguyên Đức – Chủ tịch HĐQT – định nghĩa lại vai trò của người lao động.

Nhân sự là nền móng, không còn là “chi phí”

“Có những công ty nông nghiệp lớn đang rất bấp bênh về nhân sự. Nếu không có những khuyến khích phù hợp thì khó giữ người lâu dài” – bầu Đức từng chia sẻ tại ĐHCĐ năm 2023. Với ông, lao động không đơn thuần là chi phí, mà là tài sản đầu tư dài hạn. Chính vì vậy, HAGL bắt đầu tính đến một phương án đặc biệt - phát hành cổ phiếu ESOP để "cột" người giỏi, người gắn bó, người sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân cho một hành trình dài.

Gói ESOP đầu tiên được thiết kế như một phần thưởng cho những nhân sự chấp nhận sang vùng sâu vùng xa – những người đang trực tiếp giữ nhịp vận hành nông trường. “Nếu nhân viên quyết tâm làm, năng suất tăng, cổ phiếu tăng – thì cổ đông mới là người hưởng lợi”, ông nói, nhấn mạnh mối quan hệ “win-win” giữa người làm công và người góp vốn.

Có thể dễ dàng quên rằng sau năm 2015, khi HAGL chìm trong khoản nợ hơn 36.000 tỷ đồng, nhiều người từng tin đây là hồi kết của một đế chế. Nhưng từ năm 2021, khi chỉ còn chưa đầy 2.500 nhân sự, công ty lại báo lãi trở lại – mở đầu bằng 128 tỷ đồng, rồi tăng tốc mạnh mẽ những năm gần đây, với tổng lợi nhuận vượt 4.000 tỷ.

Đó không phải phép màu. Đó là sức người!

Tại ĐHCĐ mới đây (6/6/2025), bầu Đức tiếp tục nói về nhân sự: “Tôi đưa ra kế hoạch lợi nhuận sau thuế 5.000 tỷ đồng vào năm 2028. Con số này nghe có vẻ viển vông, nhưng chúng tôi sẽ nỗ lực để thực hiện... Do là một kế hoạch lớn, nên tôi muốn đưa ra kế hoạch ESOP 12 triệu cổ phiếu để 'cột' lại những nhân sự chủ chốt, đã làm ở đây 15 năm".

Ảnh minh họa

Bài toán mới từ mô hình "4 cây – 1 con"

Cũng trong giai đoạn mới, HAGL đang chuyển mô hình từ trồng chuối, nuôi heo sang thêm dâu tằm và cà phê chè. Chiến lược này nhằm phân tán rủi ro thị trường (đặc biệt phụ thuộc Trung Quốc) và mở rộng biên lợi nhuận. Tuy nhiên, đi kèm mỗi loại cây trồng mới là yêu cầu tay nghề, kiến thức và tinh thần học hỏi không ngừng từ đội ngũ công nhân, kỹ sư, quản lý tại nông trường.

Lúc này, bài toán “giữ người” không còn là lựa chọn, mà là điều kiện tiên quyết để HAGL thực hiện những bước tiến tiếp theo. Tập đoàn đã từng trải qua khủng hoảng tài chính, tái cấu trúc, chuyển nhượng tài sản lớn – nhưng giữ được đội ngũ gắn bó lâu dài vẫn là thành tựu ít được nói đến.

Người ta vẫn hay nhắc đến những thương vụ M&A, những lần đổi mô hình, thay đổi ngành nghề như những cú "quay đầu" chiến lược của HAGL. Nhưng nếu nhìn kỹ, sẽ thấy phía sau mỗi lần “làm lại từ đầu” ấy là những con người thầm lặng – những người vẫn kiên trì sống và làm việc giữa cánh đồng vắng, nơi không có sóng điện thoại nhưng luôn đầy ắp hy vọng.

Và có lẽ, đó mới là “tài sản” lớn nhất mà bầu Đức đang giữ.